L’entreprise fictive Eventia SA est une start-up lausannoise spécialisée dans l’organisation d’événements d’entreprise hybrides (en présentiel et en ligne).
Elle a connu un fort succès en 2023 grâce à ses événements physiques, mais depuis la digitalisation de ses services, la satisfaction client a baissé.

Eventia souhaite organiser un événement de networking digital innovant pour les entreprises partenaires, mais les retours des clients montrent que :

• Les participants trouvent les événements peu engageants à distance.
• Les interactions entre participants sont limitées et impersonnelles.
• L’expérience utilisateur sur la plateforme en ligne est confuse et peu fluide.
• Les clients hésitent à recommander Eventia à leurs partenaires.

La direction veut donc repenser l’expérience client de ses événements digitaux et a mandaté ton équipe pour concevoir une solution innovante sous forme d’un prototype expérimental.

Vous jouez le rôle de jeunes consultants en business numérique au sein du département innovation d’Eventia SA.
Votre mission est de comprendre la situation actuelle, identifier les besoins des clients, et définir les objectifs et critères de succès qui guideront le développement de votre future solution.

• Nom : Eventia SA
• Siège : Lausanne, Suisse
• Date de création : 2018
• Forme juridique : Société Anonyme (SA)
• Secteur d’activité : Organisation d’événements d’entreprise hybrides (présentiel et digital)
• Effectif : 45 collaborateurs
• Chiffre d’affaires (2024) : 6,2 millions CHF
• Slogan : “Créer des expériences qui connectent les esprits.”

 

Fiche publique

Eventia SA a été fondée en 2018 par Sophie Martin, spécialiste en communication événementielle, et Alexandre Dupraz, ingénieur en technologies numériques.

L’entreprise est née d’une idée simple : intégrer le digital dans l’expérience événementielle bien avant que cela ne devienne une nécessité.
Leur objectif initial : proposer aux entreprises romandes des événements plus interactifs, mesurables et connectés, grâce aux outils numériques (applications, plateformes live, data analytics, etc.).

En 2020, avec la pandémie et la digitalisation forcée des événements, Eventia a connu une croissance rapide, multipliant par 3 son chiffre d’affaires en deux ans.
Depuis 2023, elle cherche à reconcilier le physique et le digital, en créant des événements hybrides innovants centrés sur l’engagement du participant.

• Directrice générale (CEO) : Sophie Martin
  • Ancienne responsable de la communication chez Palexpo Genève
  • Vision : placer le client et l’émotion au centre de l’innovation événementielle.
• Directeur technique (CTO) : Alexandre Dupraz
  • Spécialiste en technologies interactives et plateformes web
  • Supervise le développement des outils numériques internes.
• Directrice marketing (CMO) : Lina Gomez
  • Experte en marketing digital et data-driven strategy
  • Gère les campagnes de communication et les relations partenaires.
• Directeur des opérations (COO) : Michel Dubois
  • Responsable de la logistique et de la coordination des événements physiques et hybrides.

A créer par les apprentis

Eventia SA propose des solutions clé en main pour les événements d’entreprise :

• Événements hybrides (présentiel + digital)
  • Conférences interactives
  • Salons virtuels
  • Team building en ligne
  • Formations live streaming
• Développement d’outils numériques internes
  • Plateforme propriétaire de gestion d’événements (Eventia Connect)
  • Outils de suivi de satisfaction et d’engagement en temps réel
• Accompagnement stratégique
  • Conseil en expérience client
  • Conception d’événements sur mesure
  • Analyse des données post-événement (feedbacks, taux d’interaction, etc.)

Site web & blog	Articles sur les tendances événementielles et le digital.
Réseaux sociaux	LinkedIn, Instagram et TikTok — mise en avant d’événements, témoignages et coulisses.
Newsletter B2B	Envoyée chaque mois à 4 000 entreprises clientes et partenaires.
Partenariats	Collaboration avec des hôtels, espaces de coworking et écoles de commerce locales.
Publicité ciblée (Google Ads, LinkedIn Ads)	Campagnes sur la Suisse romande et la France voisine.
Présence dans des salons professionnels	Notamment “Swiss Events Forum” et “Salon E-Marketing Paris”.

Malgré sa croissance et sa réputation d’entreprise innovante, Eventia SA fait face à un ralentissement de la satisfaction client depuis la généralisation de ses événements digitaux.
Le défi stratégique 2025 est donc de réinventer l’expérience client en ligne pour restaurer la qualité émotionnelle et interactive de ses événements.

• La diffusion vidéo était de très bonne qualité, sans coupures majeures. J’ai pu suivre la plupart des conférences sans interruption et le son était clair.

• J’ai eu du mal à me connecter au début. Le lien d’accès dans le mail d’invitation n’était pas évident, et il m’a fallu plusieurs tentatives avant d’y arriver.

• Le son variait beaucoup d’un intervenant à l’autre. Certains parlaient trop bas, d’autres étaient saturés. Un test audio avant le live aurait été utile.

• Sur ordinateur, la plateforme fonctionnait très bien. Tout était fluide et les vidéos se chargeaient rapidement.

• Depuis mon smartphone, impossible de rejoindre les salles de discussion. L’application plantait à chaque tentative.

• Le support technique a mis un peu de temps à répondre dans le chat. J’aurais aimé un canal d’assistance plus réactif pendant les sessions.

• L’interface était jolie mais un peu confuse au premier abord. Il fallait chercher où cliquer pour accéder aux sessions live.

• J’ai apprécié les notifications automatiques qui rappelaient les prochaines sessions. Cela m’a permis de ne rien manquer du programme.

• Difficile de trouver les informations sur les intervenants sans quitter la session en cours. Une option pour afficher le profil sans changer d’écran serait utile.

• Le chat en direct était intuitif et rapide à utiliser. C’était agréable de pouvoir poser des questions sans interrompre les orateurs.

• Sur tablette, certains boutons comme celui pour lever la main ne réagissaient pas toujours. J’ai dû rafraîchir la page plusieurs fois.

• Le menu principal contenait beaucoup trop d’onglets. Une simplification de la navigation rendrait l’expérience plus fluide.

• Les conférences étaient intéressantes, mais il manquait un peu d’énergie et d’interaction avec le public. J’aurais aimé plus de dynamisme.

• Les vidéos d’ouverture étaient inspirantes et donnaient envie de participer. On sentait une volonté de créer un lien émotionnel fort.

• Après une heure, j’ai eu du mal à rester concentré. Le format était assez linéaire et manquait de moments marquants.

• Le ton des animateurs était chaleureux et bienveillant. Ils ont su mettre une bonne ambiance dès le début.

• L’événement semblait bien organisé, mais il aurait gagné à inclure plus de storytelling pour susciter de l’émotion et de la surprise.

• La musique de fond pendant les transitions donnait une atmosphère agréable, presque comme un vrai événement en présentiel.

• Les groupes de discussion thématiques étaient une excellente idée. Cela permettait d’échanger avec des professionnels du même secteur.

• Je n’ai pas vraiment réussi à échanger avec d’autres participants, les salles virtuelles étaient souvent pleines et peu modérées.

• J’ai pu nouer un contact intéressant avec une entreprise partenaire via la messagerie privée. C’est une vraie valeur ajoutée.

• Le networking semblait un peu artificiel. Les discussions manquaient de spontanéité, on sentait que beaucoup n’osaient pas participer.

• Les animateurs n’intervenaient pas assez pour relancer les discussions. Certains moments étaient assez silencieux.

• J’ai trouvé les tables rondes collaboratives très enrichissantes : elles permettaient d’entendre des points de vue variés et de participer activement.

Catégoriser les commentaires, par exemple :

• Technique
• UX / Ergonomie
• Emotionnel
• Relationel

Préparer une synthèse des plaintes

Trouver pour chacun une action à entreprendre, si nécessaire et si possible

Remettre un document à la direction et organiser une 2ème rencontre

 

 

 

Analyser la situation, avec les outils 

SWOT

PESTEL

Identifier les besoins identifiés ou déduits des clients

Formuler la problématique en 1 phrase pour en faire le slogan de la séance 2.

 

Outil	Objectif	Description rapide
SWOT	Diagnostiquer la situation globale	Identifier les forces/faiblesses internes et les opportunités/menaces externes.
Customer Journey Map	Comprendre le parcours du participant	Visualiser les étapes vécues par le client et repérer les points de frustration.
Carte d’empathie	Entrer dans la peau du client	Analyser ce que le client voit, entend, pense, ressent et fait pendant l’événement.
Analyse des feedbacks	Exploiter la voix du client	Catégoriser les retours selon quatre axes : technique, UX, émotionnel, relationnel.
Méthode QQOQCP	Structurer la réflexion	Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? → permet de clarifier la situation initiale.

L’analyse SWOT est un outil de diagnostic stratégique permettant d’évaluer la situation d’une organisation, d’un projet ou d’un individu.
Le terme SWOT est un acronyme anglais formé de quatre éléments :

• Strengths : les forces internes ;
• Weaknesses : les faiblesses internes ;
• Opportunities : les opportunités externes ;
• Threats : les menaces externes.

Cet outil a pour objectif d’offrir une vision synthétique de la position actuelle d’un acteur face à son environnement, en identifiant les atouts sur lesquels s’appuyer et les risques à anticiper.

---

Objectifs

L’analyse SWOT vise à dresser un diagnostic global afin d’aider à la prise de décision stratégique. Elle permet de :

• comprendre les facteurs internes qui influencent la performance (forces et faiblesses) ;
• analyser les facteurs externes susceptibles d’avoir un impact (opportunités et menaces) ;
• dégager des orientations stratégiques cohérentes avec la situation observée.

---

Structure de l’analyse

L’analyse SWOT repose sur deux dimensions principales :

1. L’environnement interne, qui comprend les forces et les faiblesses de l’organisation.

2. L’environnement externe, qui regroupe les opportunités et les menaces provenant du contexte économique, social, technologique ou concurrentiel.

Ainsi, les forces représentent les éléments internes favorables, tandis que les faiblesses sont les aspects internes à améliorer. Les opportunités désignent les éléments externes dont l’organisation peut tirer profit, alors que les menaces sont les éléments externes susceptibles de nuire à sa performance.

---

Détail des composantes

1. Les forces
Ce sont les avantages et les points forts de l’organisation, tels que les compétences clés, la notoriété, la solidité financière, la qualité des produits ou services, l’efficacité des processus ou encore la fidélité de la clientèle.

2. Les faiblesses
Elles correspondent aux limites ou aux points faibles internes qui peuvent freiner la réussite. Il peut s’agir d’un manque de ressources, d’une mauvaise communication interne, d’une image de marque insuffisante, d’une dépendance à un partenaire ou d’une structure organisationnelle peu efficace.

3. Les opportunités
Ce sont les éléments favorables de l’environnement externe dont l’organisation peut tirer avantage. Par exemple : l’évolution des besoins des consommateurs, les innovations technologiques, de nouveaux marchés potentiels ou des changements réglementaires bénéfiques.

4. Les menaces
Il s’agit des facteurs externes susceptibles d’affecter négativement l’activité : intensification de la concurrence, ralentissement économique, nouvelles réglementations contraignantes, ou évolution défavorable du marché.

---

Méthodologie de réalisation

L’élaboration d’une analyse SWOT se fait généralement en quatre étapes :

1. Collecte d’informations sur l’environnement interne (données économiques, structure, compétences, etc.) et externe (marché, tendances, concurrents, etc.) ;

2. Identification des éléments pertinents à classer dans les quatre catégories du modèle ;

3. Analyse croisée, visant à mettre en relation les forces et faiblesses internes avec les opportunités et menaces externes ;

4. Formulation de stratégies adaptées, selon la logique suivante :

• utiliser les forces pour saisir les opportunités (stratégies SO) ;
• corriger les faiblesses pour exploiter les opportunités (stratégies WO) ;
• mobiliser les forces pour contrer les menaces (stratégies ST) ;
• réduire les faiblesses pour se protéger des menaces (stratégies WT).

---

Exemple synthétique

Une entreprise spécialisée dans le café bio peut posséder certaines forces telles qu’une image de marque éthique et une clientèle fidèle. Ses faiblesses peuvent être des coûts de production élevés et une dépendance à un seul fournisseur. Parmi les opportunités figurent la croissance du marché des produits biologiques et le développement du commerce en ligne. En revanche, les menaces peuvent venir d’une concurrence accrue et de la volatilité du prix du café.

---

Avantages et limites de l’outil

Avantages :

• Il s’agit d’un outil simple, visuel et accessible à tous ;
• Il offre une vue d’ensemble claire de la situation ;
• Il peut s’appliquer à de nombreux domaines (entreprise, projet, produit, individu, etc.).

Limites :

• L’analyse repose souvent sur des jugements subjectifs ;
• Elle ne hiérarchise pas les facteurs identifiés ;
• Elle ne débouche pas directement sur des actions concrètes sans interprétation stratégique complémentaire.

---

Conclusion

L’analyse SWOT est un outil essentiel de diagnostic stratégique. Elle permet de comprendre la position actuelle d’une organisation et de préparer la définition d’une stratégie adaptée. En mettant en évidence les interactions entre l’environnement interne et externe, elle constitue une base de réflexion indispensable avant toute prise de décision stratégique.

L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique qui permet d’étudier l’environnement externe d’une organisation.
Le terme PESTEL est un acronyme représentant les six grandes dimensions de l’environnement macroéconomique :

• P : Politique
• E : Économique
• S : Socioculturel
• T : Technologique
• E : Environnemental
• L : Légal

Cet outil aide à identifier les facteurs externes susceptibles d’influencer la performance ou la stratégie d’une organisation. Contrairement à l’analyse SWOT, qui combine des éléments internes et externes, le PESTEL se concentre exclusivement sur l’environnement général dans lequel l’organisation évolue.

---

Objectifs

L’analyse PESTEL vise à comprendre les forces de l’environnement global qui peuvent avoir un impact positif ou négatif sur une activité, un secteur ou un projet. Ses principaux objectifs sont :

• d’anticiper les évolutions du contexte externe ;
• de repérer les opportunités et menaces potentielles ;
• de guider la formulation de la stratégie en fonction du contexte macroéconomique.

Elle constitue souvent une étape préliminaire du diagnostic externe, avant l’analyse SWOT.

---

Structure de l’analyse PESTEL

1. Le facteur politique (P)
Il concerne les influences des pouvoirs publics et des institutions sur l’activité de l’organisation. Cela inclut la stabilité politique, les politiques fiscales, les subventions, les réglementations sectorielles, la politique commerciale, ou encore la politique de soutien à l’innovation.
Exemples : changement de gouvernement, guerre commerciale, politique environnementale, mesures de relance économique.

2. Le facteur économique (E)
Il regroupe les éléments liés à la conjoncture économique qui affectent la demande, les coûts ou la rentabilité.
Parmi les variables importantes, on retrouve la croissance du PIB, les taux d’intérêt, l’inflation, le chômage, le pouvoir d’achat ou encore les taux de change.
Exemples : crise économique, hausse du coût de l’énergie, fluctuation monétaire, croissance du marché.

3. Le facteur socioculturel (S)
Il correspond aux caractéristiques et aux évolutions de la société : valeurs, comportements, mode de vie, démographie, niveau d’éducation, attentes des consommateurs, rapport au travail ou à la technologie.
Exemples : vieillissement de la population, tendance à la consommation responsable, évolution du télétravail, nouvelles habitudes alimentaires.

4. Le facteur technologique (T)
Ce facteur renvoie aux innovations et aux progrès techniques susceptibles d’influencer le marché ou le mode de production.
Il inclut la digitalisation, l’automatisation, la recherche et développement, la diffusion des nouvelles technologies et la cybersécurité.
Exemples : développement de l’intelligence artificielle, automatisation des processus, apparition de nouvelles plateformes numériques.

5. Le facteur environnemental (E)
Il englobe les enjeux écologiques, climatiques et environnementaux qui influencent les activités économiques.
Sont concernés : la réglementation environnementale, la gestion des déchets, la transition énergétique, le changement climatique, ou encore la pression des consommateurs pour des pratiques durables.
Exemples : réglementation sur les émissions de CO₂, pénurie de ressources naturelles, catastrophes climatiques, politiques de développement durable.

6. Le facteur légal (L)
Il concerne l’ensemble du cadre juridique qui encadre les activités économiques. Cela inclut le droit du travail, le droit des affaires, la protection des consommateurs, la propriété intellectuelle ou encore la réglementation sanitaire.
Exemples : nouvelles normes de sécurité, législation sur la protection des données (RGPD), droit de la concurrence, conditions d’embauche.

---

Méthodologie de réalisation

La réalisation d’une analyse PESTEL repose sur plusieurs étapes :

1. Collecte d’informations sur les six dimensions du modèle à l’aide de sources économiques, politiques et sectorielles ;

2. Identification des facteurs clés qui peuvent avoir un impact significatif sur l’organisation ;

3. Évaluation de l’influence de chaque facteur, en distinguant les opportunités et les menaces potentielles ;

4. Synthèse des résultats pour orienter la réflexion stratégique et nourrir d’autres outils d’analyse, tels que le SWOT.

---

Exemple synthétique

Pour une entreprise du secteur automobile :

• Facteur politique : subventions publiques pour les véhicules électriques.
• Facteur économique : hausse du prix du carburant et inflation.
• Facteur socioculturel : préférence croissante pour les véhicules écologiques.
• Facteur technologique : progrès des batteries et des systèmes d’assistance à la conduite.
• Facteur environnemental : réglementation stricte sur les émissions de CO₂.
• Facteur légal : normes européennes de sécurité automobile renforcées.

---

Avantages et limites

Avantages :

• Permet une compréhension globale du contexte externe ;
• Aide à anticiper les évolutions de l’environnement ;
• Facilite la détection des opportunités et menaces avant la prise de décision stratégique.

Limites :

• Peut devenir rapidement obsolète si les données ne sont pas actualisées ;
• Reste une analyse descriptive, sans hiérarchisation des facteurs ;
• Nécessite une bonne connaissance du secteur pour être pertinente.

---

Conclusion

L’analyse PESTEL est un outil essentiel pour appréhender le contexte macro-environnemental dans lequel évolue une organisation. En identifiant les influences politiques, économiques, sociales, technologiques, environnementales et légales, elle permet de comprendre les dynamiques extérieures et d’adapter la stratégie en conséquence.
Utilisée conjointement avec le SWOT, elle constitue une base solide pour élaborer un diagnostic stratégique complet et éclairé.

La Customer Journey Map, ou carte du parcours client, est un outil de marketing et d’expérience utilisateur (UX) permettant de représenter visuellement le cheminement complet d’un client dans sa relation avec une entreprise, un produit ou un service.
Elle retrace toutes les étapes, interactions et émotions vécues par le client, depuis la découverte de l’offre jusqu’à la fidélisation, en passant par l’achat et l’utilisation.

L’objectif est de comprendre l’expérience réelle du client afin d’identifier les points forts et les points de friction du parcours, et ainsi améliorer la satisfaction, la fidélité et la performance commerciale.

---

Objectifs

La Customer Journey Map sert à :

• visualiser le parcours complet du client et ses interactions avec l’entreprise ;
• identifier les besoins, attentes et émotions du client à chaque étape ;
• repérer les points de contact clés et les éventuels obstacles rencontrés ;
• améliorer l’expérience client et optimiser la stratégie marketing, commerciale ou digitale.

En somme, elle aide l’entreprise à se mettre à la place du client et à concevoir un parcours fluide, cohérent et satisfaisant.

---

Structure de la Customer Journey Map

Le parcours client est généralement découpé en plusieurs étapes successives correspondant aux moments clés de la relation avec l’entreprise.
Bien que la structure puisse varier selon les modèles, on retrouve souvent les phases suivantes :

1. Prise de conscience (Awareness) : le client découvre un besoin ou prend conscience d’un problème.

2. Considération (Consideration) : il recherche des informations, compare des options et évalue les solutions possibles.

3. Décision (Purchase) : il passe à l’acte d’achat ou de souscription.

4. Expérience d’utilisation (Usage) : il découvre et utilise le produit ou le service.

5. Fidélisation (Loyalty) : il évalue son expérience globale et décide de rester client, de recommander la marque ou non.

---

Composantes principales de la carte

Une Customer Journey Map se compose de plusieurs éléments essentiels :

• Les étapes du parcours : moments clés du processus vécu par le client.
• Les points de contact : interactions entre le client et l’entreprise (publicité, site web, service client, magasin, application, etc.).
• Les émotions et ressentis : perception du client à chaque étape (enthousiasme, frustration, confiance, doute…).
• Les besoins et attentes : ce que le client cherche à accomplir ou à résoudre.
• Les irritants (pain points) : difficultés rencontrées qui nuisent à l’expérience.
• Les opportunités d’amélioration : actions possibles pour optimiser le parcours et renforcer la satisfaction.

---

Méthodologie de construction

1. Définir le profil du client
   Identifier la ou les personas (profils types de clients) pour comprendre leurs comportements, motivations et freins.

2. Lister les étapes du parcours
   Décomposer le processus vécu par le client, depuis la première prise de contact jusqu’à la fidélisation.

3. Identifier les points de contact
   Recenser tous les canaux et interactions (publicité, site web, réseaux sociaux, service après-vente, etc.).

4. Recueillir des données réelles
   Utiliser des enquêtes, interviews, analyses comportementales ou données CRM pour comprendre le ressenti du client à chaque étape.

5. Visualiser le parcours
   Représenter graphiquement les étapes, émotions et points de contact dans un schéma clair et linéaire (souvent sous forme de ligne du temps).

6. Analyser et améliorer
   Repérer les points de friction, identifier les leviers d’amélioration et proposer des actions concrètes pour optimiser l’expérience.

---

Exemple synthétique

Pour une entreprise de vente en ligne :

• Prise de conscience : le client voit une publicité sur les réseaux sociaux.
• Considération : il consulte le site, compare les produits et lit les avis.
• Décision : il ajoute un produit au panier et finalise la commande.
• Utilisation : il reçoit le produit et l’utilise.
• Fidélisation : il reçoit un email de suivi, laisse un avis et revient acheter un autre produit.

Chaque étape est associée à des émotions (curiosité, hésitation, satisfaction, etc.) et à des points de contact spécifiques (publicité, site, livraison, support client…).

---

Avantages et limites

Avantages :

• Offre une vision claire et concrète du parcours client ;
• Met en évidence les besoins et attentes réelles des clients ;
• Facilite la collaboration entre les services marketing, commercial, et service client ;
• Permet de concevoir une expérience client plus cohérente et engageante.

Limites :

• Requiert des données fiables et une bonne connaissance du client ;
• Peut devenir complexe pour des parcours multiples ou non linéaires ;
• Nécessite une mise à jour régulière, car les comportements clients évoluent rapidement.

---

Conclusion

La Customer Journey Map est un outil stratégique essentiel pour comprendre et améliorer l’expérience client. En cartographiant les interactions, émotions et besoins tout au long du parcours, elle permet à l’entreprise d’identifier les leviers d’action les plus pertinents pour renforcer la satisfaction et la fidélité.
Au-delà de la simple représentation graphique, elle constitue une véritable démarche de compréhension du client, au service d’une stratégie centrée sur l’expérience utilisateur.

La méthode QQOQCP est un outil d’analyse et de questionnement utilisé pour mieux comprendre une situation, un problème ou un projet, et pour structurer la recherche d’informations.
L’acronyme QQOQCP correspond à six questions fondamentales :

• Qui ?
• Quoi ?
• Où ?
• Quand ?
• Comment ?
• Pourquoi ?

Cette méthode, issue du journalisme et de la résolution de problèmes, permet de cerner précisément un sujet, d’en identifier les causes et les enjeux, et de guider la prise de décision.

---

Objectifs

La méthode QQOQCP a pour objectifs de :

• recueillir des informations complètes et pertinentes sur une situation ;
• analyser un problème sous plusieurs angles pour en comprendre les origines ;
• clarifier un projet, une action ou un processus avant sa mise en œuvre ;
• structurer la réflexion et faciliter la communication entre les acteurs concernés.

Elle est fréquemment utilisée en gestion de projet, management, qualité, communication et résolution de problèmes.

---

Principe général

Le QQOQCP repose sur une logique de questionnement systématique : poser les bonnes questions dans le bon ordre afin de ne rien oublier.
Chaque question permet d’aborder un aspect spécifique du problème ou de la situation à étudier.

---

Les six dimensions du QQOQCP

1. Qui ?

• Identifie les personnes concernées par la situation ou le problème.
• Il peut s’agir des acteurs internes (salariés, services, direction) ou externes (clients, fournisseurs, partenaires).
• Exemples de questions : Qui est impliqué ? Qui est responsable ? Qui est impacté ?

2. Quoi ?

• Précise la nature du sujet ou du problème à traiter.
• Il s’agit de décrire les faits, les objets, les actions ou les résultats attendus.
• Exemples : De quoi s’agit-il ? Quel est le problème concret ? Quels sont les objectifs ?

3. Où ?

• Localise le lieu où le phénomène se produit ou doit se produire.
• Cela permet d’identifier les environnements ou contextes concernés.
• Exemples : Où cela se passe-t-il ? Dans quel service, site, région, marché ?

4. Quand ?

• Situe le problème ou l’action dans le temps.
• Cette dimension aide à comprendre la périodicité, la durée et la chronologie des faits.
• Exemples : Quand cela a-t-il commencé ? Quand cela doit-il se produire ? À quelle fréquence ?

5. Comment ?

• Décrit les moyens, méthodes ou processus utilisés.
• Elle permet d’analyser les modalités d’exécution, les outils et les pratiques existantes.
• Exemples : Comment cela se passe-t-il ? Comment le processus est-il organisé ? Comment les décisions sont-elles prises ?

6. Pourquoi ?

• Recherche les causes ou les justifications du problème ou de la situation.
• C’est une question essentielle pour comprendre le sens ou la raison d’être de ce qui est observé.
• Exemples : Pourquoi ce problème se produit-il ? Pourquoi ce choix a-t-il été fait ? Pourquoi ce résultat n’est-il pas atteint ?

---

Méthodologie d’application

1. Définir le sujet ou le problème à étudier.
2. Lister les questions QQOQCP et y répondre de manière factuelle et précise.
3. Analyser les réponses obtenues pour identifier les causes, les relations entre les éléments et les points d’amélioration.
4. Synthétiser les informations dans un tableau ou une grille de questionnement.
5. Élaborer un plan d’action ou une stratégie de résolution à partir des constats formulés.

---

Exemple synthétique

Cas d’une entreprise constatant une baisse de satisfaction client :

• Qui ? : les clients réguliers du site e-commerce.
• Quoi ? : une diminution du taux de satisfaction et une hausse des réclamations.
• Où ? : principalement sur les commandes passées en ligne.
• Quand ? : depuis environ trois mois.
• Comment ? : les clients rencontrent des retards de livraison et des erreurs de commande.
• Pourquoi ? : manque de coordination entre le service logistique et le service client.

→ L’analyse met en évidence la nécessité d’améliorer la communication interne et le suivi logistique.

---

Avantages et limites

Avantages :

• Méthode simple, logique et universelle ;
• Permet une compréhension globale et structurée du problème ;
• Aide à éviter les oublis et à poser les bonnes questions ;
• S’adapte à tout type de situation (diagnostic, projet, incident, étude).

Limites :

• Peut rester superficielle si les réponses manquent de précision ou de données ;
• N’apporte pas directement de solutions, mais sert de base à l’analyse ;
• Nécessite parfois d’être complétée par d’autres outils (par exemple, le diagramme d’Ishikawa pour les causes).

---

Conclusion

La méthode QQOQCP est un outil d’analyse indispensable pour comprendre une situation dans sa globalité. En structurant la réflexion autour de six questions simples, elle permet d’obtenir une vision claire, factuelle et exhaustive d’un problème ou d’un projet.
Facile à mettre en œuvre et adaptable à de nombreux contextes, elle constitue une étape fondamentale de la démarche d’analyse et de décision en entreprise.

Le classement et la catégorisation des commentaires clients consistent à analyser, organiser et regrouper les retours des clients selon des thèmes, des critères ou des sentiments communs.
Cette démarche s’inscrit dans une logique de gestion de la satisfaction client et d’amélioration continue, en permettant d’exploiter les informations issues des avis, enquêtes ou messages recueillis par l’entreprise.

L’objectif est de transformer des données qualitatives (souvent textuelles et non structurées) en informations exploitables pour la prise de décision stratégique, marketing ou opérationnelle.

---

Objectifs

La catégorisation des commentaires clients vise à :

• Comprendre la perception du client vis-à-vis d’un produit, d’un service ou d’une expérience ;
• Identifier les points forts et les points faibles relevés par les utilisateurs ;
• Prioriser les actions d’amélioration à mener en fonction de la fréquence ou de la gravité des retours ;
• Suivre l’évolution de la satisfaction client dans le temps ;
• Faciliter le reporting en offrant une vision synthétique des tendances.

---

Principes généraux

Les commentaires clients sont souvent nombreux et variés, issus de sources multiples : enquêtes de satisfaction, formulaires, réseaux sociaux, plateformes d’avis, e-mails, etc.
Leur classification repose sur un processus d’analyse qualitative, qui combine souvent une part de jugement humain (analyse manuelle) et une part de traitement automatisé (via des outils d’analyse de texte ou d’intelligence artificielle).

---

Étapes du processus de catégorisation

1. Collecte des commentaires
Rassembler les retours clients provenant de différentes sources : enquêtes post-achat, plateformes d’avis, réseaux sociaux, support client, e-mails, etc.
Cette étape vise à constituer une base de données représentative.

2. Nettoyage et préparation des données
Éliminer les doublons, corriger les fautes éventuelles et uniformiser les formats pour faciliter l’analyse.
L’objectif est d’obtenir un corpus clair et exploitable.

3. Définition des catégories d’analyse
Créer un système de classification adapté au contexte de l’entreprise.
Les catégories peuvent être :

• Thématiques : qualité du produit, service client, prix, livraison, ergonomie, etc.
• Fonctionnelles : avant-vente, achat, utilisation, service après-vente.
• Émotionnelles ou sentimentales : satisfaction, frustration, enthousiasme, déception.
  Il est important que les catégories soient claires, exclusives et exhaustives.

4. Codage et affectation des commentaires
Attribuer chaque commentaire à une ou plusieurs catégories.
Cela peut se faire :

• Manuellement, par des analystes lisant et classant les messages ;
• Automatiquement, grâce à des logiciels de text mining ou d’analyse sémantique utilisant des algorithmes de traitement du langage naturel (NLP).

5. Analyse et interprétation
Étudier les tendances observées :

• Quelles catégories reviennent le plus souvent ?
• Quels sont les thèmes associés aux commentaires positifs ou négatifs ?
• Quels éléments génèrent le plus de satisfaction ou de mécontentement ?

6. Synthèse et recommandations
Présenter les résultats de manière visuelle (tableaux, graphiques, nuages de mots, indicateurs de sentiment) et formuler des actions d’amélioration concrètes : formation du personnel, ajustement du produit, clarification des informations, etc.

---

Exemple synthétique

Une entreprise de commerce en ligne reçoit 1 000 commentaires clients sur son site.
Après analyse :

• 40 % concernent la livraison (délais, emballage, suivi) ;
• 30 % portent sur la qualité des produits ;
• 20 % évoquent le service client ;
• 10 % mentionnent le prix.

Une analyse de sentiment montre que :

• 70 % des commentaires sur les produits sont positifs,
• mais 60 % des commentaires sur la livraison sont négatifs.

→ L’entreprise peut alors concentrer ses efforts sur l’amélioration de la logistique, tout en valorisant la qualité de ses produits.

---

Méthodes et outils d’analyse

Méthodes manuelles :

• Lecture et classification par les équipes marketing ou qualité ;
• Codage à l’aide de grilles d’analyse prédéfinies ;
• Regroupement par thématiques récurrentes.

Méthodes automatisées :

• Text mining (analyse de texte à grande échelle) ;
• Analyse lexicale et détection de mots-clés ;
• Sentiment analysis (analyse du ton positif, neutre ou négatif) ;
• Outils d’intelligence artificielle (ex. : logiciels de CRM intégrant l’analyse sémantique).

---

Avantages et limites

Avantages :

• Permet une compréhension fine des attentes et ressentis clients ;
• Facilite la détection rapide des problèmes récurrents ;
• Transforme des données qualitatives en indicateurs mesurables ;
• Contribue à l’amélioration continue de la qualité et de l’expérience client.

Limites :

• Analyse manuelle longue et subjective si le volume de commentaires est élevé ;
• Risque de mauvaise interprétation du ton ou du contexte (notamment dans les analyses automatiques) ;
• Nécessite une mise à jour régulière des catégories pour rester pertinente ;
• Peut être influencée par un biais d’expression (les clients insatisfaits s’expriment souvent plus que les satisfaits).

---

Conclusion

Le classement et la catégorisation des commentaires clients constituent une étape clé du pilotage de la satisfaction et de l’expérience client.
En structurant les retours selon des critères clairs, l’entreprise peut mieux comprendre la voix du client, repérer les priorités d’action et renforcer la qualité perçue de ses produits ou services.
Bien menée, cette démarche transforme la parole client en levier stratégique de progrès et de fidélisation.

1. Choisir une entreprise ayant des retours négatifs ou moyens (Booking, Google ou autre)
2. Créer le profil de l'entreprise (réel ou fictif)
3. Classer les commentaires (quelques citations)
4. Réaliser une analyse au moyen de vos outils propres
5. Présenter le problème à vos camarades
6. Préparer et diriger une réunion de crise (camarades = clients fictifs)

Rendu final

• 1 dossier + 1 présentation orale
• Choix du client (entreprise)
• Profil de l'entreprise
• Exposition du mandat (pourquoi vous êtes engagé)
• Analyses des commentaires et opinion (rumeurs)
  • SWOT
  • PESTEL
  • NPS
• Convocation séance de travail
  • Documents remis lors de la séance
  • Résultats du brainstorming
  • Conclusions
• Etablissement d'une map Customer Journey
  • Définir les  Points de contact avec la marquuze/entreprise
  • Observations
  • Actions à entreprendre
• Votre opinion sur le CIE

 

1. Comprendre ce qu’est l’expérience client

L’expérience client (CX) regroupe l’ensemble des interactions qu’un client a avec une entreprise :

• avant l’achat,
• pendant l’achat,
• et après l’achat.

Elle inclut tout : site web, accueil, service client, facturation, communication, etc.
Objectif : créer une expérience fluide, agréable, cohérente et mémorable.

---

2. Poser une stratégie claire

Avant d’agir, il faut définir une vision CX :

• Quelle expérience voulons-nous offrir ?
• Quelles valeurs voulons-nous transmettre ?
• Comment voulons-nous que le client se sente à chaque étape ?

Exemple de vision :

“Offrir à chaque client une expérience simple, humaine et personnalisée à chaque contact.”

---

 Cartographier le parcours client (Customer Journey)

C’est la base de tout travail CX.
L’objectif est de visualiser toutes les étapes que traverse le client, du premier contact jusqu’à la fidélisation.

Étapes typiques :

1. Découverte : publicité, réseaux sociaux, bouche-à-oreille…
2. Considération : recherche d’informations, comparaisons, avis.
3. Achat / inscription
4. Utilisation du produit / service
5. Support / service après-vente
6. Fidélisation / recommandation

Outils utiles :

• Miro, Lucidchart, Smaply, UXPressia
• En version simple : un tableau Excel avec colonnes étapes / émotions / points de contact / irritants / opportunités.

---

4. Collecter et écouter la voix du client

Impossible d’améliorer ce qu’on ne mesure pas.

Méthodes :

• Questionnaires de satisfaction (CSAT)
• NPS (Net Promoter Score) : “Recommanderiez-vous notre entreprise ?”
• Enquêtes post-interaction (email, chat, point de vente)
• Entretiens clients ou groupes de discussion
• Analyse des avis en ligne et réseaux sociaux

L’idée : comprendre les attentes, frustrations et moments clés.

---

5. Identifier les “moments de vérité”

Ce sont les instants décisifs où l’expérience influence fortement la satisfaction :

• La première réponse du service client
• Le délai de livraison
• Le déballage d’un produit
• Le traitement d’une réclamation

Objectif : les renforcer quand ils sont positifs et les corriger quand ils génèrent de la frustration.

---

6. Mettre en place des actions concrètes

Une fois les irritants identifiés, il faut :

• Simplifier les processus (moins de clics, moins de formulaires)
• Former les collaborateurs à la culture client
• Personnaliser la relation (messages, offres, suivi)
• Améliorer la réactivité (ex. chat en ligne, FAQ claire)
• Automatiser intelligemment (sans perdre l’humain)

 Astuce : prioriser les actions selon leur impact client et leur faisabilité.

---

7. Piloter avec des indicateurs (KPIs CX)

Pour suivre les progrès, mesure régulièrement :

---

8. Impliquer toute l’entreprise

L’expérience client n’est pas que le rôle du service client.
Elle concerne :

• le marketing (message cohérent),
• la logistique (livraison fiable),
• les RH (employés motivés),
• le digital (parcours fluide).

Une bonne pratique :

Nommer un responsable expérience client ou créer une équipe transverse CX pour coordonner les efforts.

---

9. Améliorer en continu

L’expérience client évolue avec :

les nouvelles technologies,

les comportements des consommateurs,

et la concurrence.

Donc :

Recueillir des feedbacks en continu,

Tester, ajuster,

Mettre à jour le parcours client au moins 1 à 2 fois par an.

---

10. Créer de l’émotion et de la fidélité

Les clients se souviennent de comment ils se sont sentis, pas seulement de ce qu’ils ont acheté.

“On n’achète pas un produit, on achète une expérience.”

Quelques leviers émotionnels :

• Personnalisation du ton (humour, empathie)
• Petites attentions (remerciements, surprises)
• Transparence et sincérité en cas d’erreur

Les règles pour réussir une invitation à une séance

1. Clarifier l’objectif

Avant tout, définir pourquoi la séance a lieu.

But clair et concret : « Décider de… », « Finaliser… », « Co-construire… », etc.

Éviter les formules vagues comme « faire un point » sans préciser le résultat attendu.

Exemple :

Objectif : Valider la structure du nouveau plan de communication interne pour le lancement du produit.

2. Donner les informations pratiques

Inclure tous les détails nécessaires :

• Date, heure et durée prévue
• Lieu (ou lien de visioconférence)
• Ordre du jour ou principaux points à aborder
• Documents préparatoires (s’il y en a)

3. Préciser les participants et leurs rôles

Mentionner qui est invité et pourquoi.

Clarifier les rôles : animateur, décideur, contributeurs, rédacteur du compte rendu, etc.

S’assurer que seules les personnes nécessaires sont conviées (éviter les réunions surchargées).

4. Structurer un ordre du jour concis

Organiser les points dans l’ordre logique :

3 à 5 sujets maximum pour une séance d’1h à 1h30.

Pour chaque point : titre, durée, responsable, objectif (ex. décision, échange, validation).

Exemple :

Sujet Responsable Objectif Durée
Revue des retours clients Sophie Identifier les points à intégrer 15 min
Validation du plan d’action Marc Décision finale 30 min

5. Encourager la préparation

Indiquer clairement ce qu’on attend des participants avant la séance :

• Lire un document, réfléchir à une question, préparer une proposition, etc.

Fournir les fichiers au moins 48 h à l’avance si possible.

6. Soigner le ton et la forme

Etre clair, courtois et direct.

Utiliser un objet explicite :

« Invitation – Séance de travail sur le plan de communication (12 nov, 14h-15h30) »

Résumer en 3-4 lignes le but et l’attente principale dès le début du message.

1. Définir clairement l’objectif de la séance

C’est la boussole du PBV.

Formuler un objectif unique et mesurable, par exemple :

« Valider le plan d’action Q1 » ou « Identifier 3 pistes pour réduire les délais de production ».

Bannir les objectifs flous comme « faire le point » ou « échanger ».

2. Identifier les résultats attendus

À la fin de la séance, que doit-on avoir produit ou décidé ?
Lister 2 à 3 livrables précis :

• Décision prise ?
• Document validé ?
• Liste d’actions ?
• Plan de communication ?

3. Préciser les rôles

Un PBV efficace définit qui fait quoi :

Rôle Responsabilité

• Animateur Guide la séance, garde le cap et le temps
• Participants Contribuent activement sur les sujets du jour
• Secrétaire / rapporteur Prend les décisions et actions dans le compte rendu
• Observateurs (si présents) Écoutent, sans intervenir sauf demande

4. Structurer le déroulement par séquences

Chaque séquence doit avoir :

• un intitulé clair,
• un objectif précis,
• une méthode d’animation,
• un responsable (si ce n’est pas l’animateur),
• et une durée estimée.

5. Gérer le temps

Chaque étape doit être timée et réaliste.

Prévoyez une marge de 5–10 % pour les imprévus.

Respecter le temps imparti renforce la crédibilité de l’animateur et l’efficacité du groupe.

6. Choisir les méthodes et outils adaptés

Selon les objectifs :

• Brainstorming, SWOT, carte mentale → pour générer des idées
• Tableau de priorisation, vote à main levée → pour décider
• Tour de table rapide, fiche d’action partagée → pour valider et suivre

L’important est de prévoir à l’avance les supports nécessaires : paperboard, Miro, fiche Excel, etc.

7. Intégrer des règles de fonctionnement

Préciser dès le début (et dans le PBV) :

• Une seule personne parle à la fois
• Respect du temps de parole
• Téléphones en mode silencieux
• On parle des faits, pas des personnes
• On cherche des solutions, pas des coupables

8. Prévoir la synthèse et le suivi

Le PBV doit inclure un temps de clôture pour résumer :

• Décisions prises
• Actions à suivre
• Responsables et échéances
• Prévoir qui rédigera et diffusera le compte rendu.

 

Le guide Sherpany pour les PV

Le guide du Canton de Vaud pour les PV

 

Phase 1 : Divergence (production libre)

• Objectif : générer un maximum d’idées.
• Techniques utiles :
  • Post-it individuels
  • Brainwriting (chacun écrit en silence puis partage)
  • Association d’idées ou cartes mentales
  • Méthode SCAMPER, 6 chapeaux de Bono, etc.

Phase 2 : Regroupement / tri

• Regrouper les idées similaires.
• Donner un titre ou thème à chaque groupe.
• Supprimer les doublons.

Phase 3 : Convergence (sélection)

• Sélectionner les idées les plus pertinentes selon des critères : faisabilité, impact, originalité, coût, délai.
• Utiliser un vote (ex. points adhésifs ou votes numériques) pour prioriser.

4. Rôle clé de l’animateur

• L’animateur :
  • Crée un climat bienveillant et stimulant.
  • Relance la créativité par des questions ouvertes (« Et si… ? », « Comment faire autrement ? »).
  • Fait respecter les règles et le timing.
  • Synthétise visuellement les idées (tableau, schéma, carte).

5. Favoriser l’expression de tous

• Laisser un temps de réflexion individuel avant la discussion collective.
• Donner la parole à ceux qui s’expriment moins.
• Valoriser chaque contribution, même si elle semble éloignée du sujet.

6. Clôturer efficacement

• Faire une synthèse visuelle : regrouper les 3 à 5 idées principales.
• Désigner les prochaines étapes : qui approfondit quoi, d’ici quand.
• Remercier le groupe et souligner la qualité des contributions.

7. Après la séance

• Diffuser un compte rendu clair et visuel (tableau d’idées ou mind map).
• Prévoir une phase d’exploitation : transformation des idées retenues en plan d’action.
• Évaluer la méthode pour améliorer les prochaines sessions.

• Miro — Mind-map & tableau collaboratif

• MindMup — Mind mapping simple

• Whimsical — Mind-map + collaboration rapide

Il y a une “journée client” (day in the life) et un “parcours client complet” (customer journey) — et ils ne couvrent pas la même échelle de temps

Customer journey

Durée : tout le cycle d’achat et d’usage (ex : de la prise de conscience à la fidélisation)

But : analyser les étapes, émotions, canaux et points de friction

Exemple : achat d’une formation

• Prise de conscience → “Je veux faire évoluer ma carrière”
• Recherche d’infos → comparaison des organismes
• Évaluation → webinaires, appels conseillers
• Décision / inscription
• Formation / accompagnement
• Satisfaction / recommandation

1. Définir le contexte

Avant de commencer à dessiner :

• Objectif : pourquoi fais-tu cette journée client ? (ex : améliorer un parcours d’achat, comprendre les points de friction, concevoir une nouvelle expérience…)

• Profil client : qui est la personne représentée ? (persona)

• Contexte : quel service, produit ou canal est concerné ? (en ligne, en magasin, après-vente…)

2. Identifier le persona

Crée un persona détaillé :

• Âge, profession, objectifs

• Besoins, motivations

• Frustrations ou freins

• Attentes vis-à-vis de ton service

Exemple : “Sophie, 35 ans, veut acheter un vélo électrique facilement sans passer des heures à comparer.”

3. Lister les étapes de la journée client

Divise la journée (ou le parcours) en phases clés :

1. Prise de conscience (je découvre le besoin)

2. Recherche d’informations

3. Décision / achat

4. Utilisation / expérience

5. Fidélisation / recommandation

Chaque étape peut correspondre à un moment de la journée si tu fais un “day in the life” (ex : matin → lecture d’un mail ; midi → visite du site ; soir → achat).

 4. Identifier les points de contact (touchpoints)

Pour chaque étape :

• Quels canaux utilise le client ? (site web, appli, appel, magasin…)

• Quelles interactions a-t-il avec ton entreprise ?

• Quels émotions ou ressentis éprouve-t-il à ce moment ?

Exemple :
Étape : Achat → Canal : site e-commerce → Ressenti : frustration car la page met du temps à charger.

 5. Visualiser émotions et opportunités

Ajoute :

• Une courbe émotionnelle (satisfaction / frustration)

• Les points de friction

• Les opportunités d’amélioration

Cela donne un “journey map” claire, souvent sous forme de tableau ou de frise chronologique.

6. Choisir ton format

Tu peux la dessiner à la main, ou utiliser des outils :

• Miro, Mural, Figma, Notion, UXPressia, Smaply

• Structure typique :

  Étape	Action client	Point de contact	Émotion	Opportunité

7. Faire vivre la journée client

Une fois dessinée :

• Partage-la avec ton équipe CX / marketing / produit

• Identifie les moments clés à améliorer

• Crée des initiatives concrètes pour chaque point faible

Définition du NPS

Le Net Promoter Score (NPS) est un indicateur de satisfaction et de fidélité client.
Il mesure la propension d’un client à recommander une marque, un produit ou un service à d’autres personnes.

La question NPS type

“Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise à un ami ou un collègue ?”

Les réponses sont ensuite regroupées en 3 catégories :

• Promoteurs (9–10) → clients enthousiastes, fidèles, ambassadeurs.
• Passifs (7–8) → clients satisfaits mais peu engagés.
• Détracteurs (0–6) → clients insatisfaits, susceptibles de nuire à la réputation de la marque.

Calcul du NPS

$$\text{NPS}=\%\text{Promoteurs}-\%\text{Deˊtracteurs}$$

Le score est donc exprimé entre –100 et +100 :

• < 0 → plus de détracteurs que de promoteurs → expérience à améliorer.

• 0 à 50 → expérience correcte mais perfectible.

• 50 → excellente expérience client et forte fidélité.

Pourquoi c’est important

Le NPS est simple, rapide et corrélé à :

• La fidélité client (rétention, rachat)
• Le bouche-à-oreille positif
• La croissance durable

C’est un indicateur central dans de nombreuses stratégies CX.

Limites

• C’est une mesure déclarative, pas comportementale.
• Elle ne dit pas pourquoi le client répond ainsi (d’où l’intérêt d’une question ouverte en complément).
• Un bon NPS varie selon les secteurs (par ex. +40 est excellent dans la banque, mais moyen dans le luxe).

§Le “point de vérité” (moment of truth) est un concept central en expérience client (CX).

Définition

Un point de vérité est un moment clé du parcours client où le client vit une expérience qui influence fortement son opinion sur la marque — positivement ou négativement.

C’est un instant où “tout se joue” : la perception de la marque peut s’améliorer, se détériorer… ou se consolider.

L’idée de base

Chaque interaction n’a pas le même poids.
Certaines étapes du parcours client sont critiques émotionnellement : elles vont déterminer la confiance, la fidélité ou la déception du client.

Ces moments sont donc des leviers puissants pour améliorer la satisfaction et la rétention.

Exemples concrets de “points de vérité”

Typologie (selon la littérature CX)

Certains experts distinguent plusieurs niveaux de points de vérité :

• Zero Moment of Truth (ZMOT)
  → Le moment où le client fait ses recherches en ligne avant d’interagir.
  (Ex. : lecture d’avis Google ou comparatifs)

• First Moment of Truth (FMOT)
  → Le moment où le client voit le produit / service pour la première fois.
  (Ex. : la page d’accueil, la vitrine, la démonstration)

• Second Moment of Truth (SMOT)
  → Le moment où le client utilise réellement le produit ou service.
  (Ex. : essai, livraison, première utilisation)

• Ultimate Moment of Truth (UMOT)
  → Quand le client partage son expérience (avis, recommandation, bouche-à-oreille).

En résumé